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面对20亿行代码Google如何管理

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  GitHub 可以让程序员轻松共享代码和协作,它涵盖了数以百万计的项目,但没有直接容纳软件项目。Google 则更进了一步,将很多项目合并成一个。鉴于涉及许多工程师以及同时应付如此多代码的难度,能做到这一点十分地疯狂,下面就跟小编一起来看看吧。

  Piper

  Google 为了同时应付所有代码,已经建立了自己的“版本控制系统”:Piper。它在整个庞大的网络基础设施上运行,系统覆盖了10个不同的 Google 数据中心。

  这一系统不仅将所有20亿行代码都存放在单一的系统内,并提供给公司内部工程师调用,更给工程师提供了更多自由,可以使用及合并横跨无数项目的代码。Potvin 表示:“当你开始一个新项目,Google 已经提供了有丰富资源的图书馆,几乎一切事情都已经帮你完成。更重要的是,工程师可以在所有 Google 服务中进行代码变更和立即部署。更新一件事,就能够更新一切。”

  当然使用这个系统也有限制。Potvin 表示,某些高度机密的代码,如PageRank 搜索算法,被存储在一个单独的资源库中,只提供给特定员工。而且,由于Android 和 Chrome两个操作系统与那些在线服务有非常大的区别,Google 会将它们的代码存储在单独的版本控制系统中。但在大多数情况下,Google 代码都是一个整体。

  机器程序员

  Lambert 指出,构建和运行这样的一个系统,不仅需要知道如何做到这种事,还需要庞大的计算能力。Piper 每天需要处理大约85TB的数据(即85000GB),Google 的 2.5万名工程师每天会对资源库做出45000次提交(修改)。

  与此同时,Piper 还必须能删去人类程序员所产生的大量冗余。它必须确保代码准确无误,程序员不会相互干涉,要能从资源库中删除错误和未使用的代码。而正是存在这一切困难,Piper不得不接手一些人类的工作。现在,Google 已经从之前的一个版本控制系统Perforce,切换到了 Piper,让机器来完成一部分工作。

  这并不意味着 Google 要让机器人编写代码,但它们确实可以生成很多运行软件所需的数据和配置文件。程序员和机器人需要协调一致,维护代码健康。现在已经不只有人类在维护代码了。

  让所有人受惠的 “Piper”

  其他公司能否受益于同类系统呢?当然能,而且也确实有公司这样做了。Facebook 的主应用有2000万行以上代码,公司把整个事情作为一个单独的项目。还有一些公司以较小规模在做同样的事情,而当这些公司不断接近 Google 或 Facebook 的规模,也会做同样的事。但Google 和 Facebook 都在探索能够改变每个人的方法。

  两家巨头正在开发一个开源的版本控制系统,任何人都可以用它来处理大规模代码。它基于现有系统Mercurial,Google正试图扩展 Mercurial 资源库,达到Google的规模。

  【拓展阅读】

  过去媒体议论O2O,更多是从“互联网+”的角度,用互联网技术和思维变革传统经济,就像支付宝革银行的命、滴滴打车革掉出租车公司的命一样;但是很少探讨传统企业家如何从线下转向线上,下面就跟小编看看如何用利用互联网和移动互联网来“改良”本行业的现状。

  一、年纪真的不是问题吗?

  很多成功的企业家在所属的行业耕耘了几十年,年龄大致分布在45-65岁之间,50岁是他们的“黄金年龄”,40多岁就功成名就的老板极少。反观,在互联网公司80后、90后群体则是主流。

  虽说“老将出马,一个顶俩”,但他们投身的互联网行业,看似光鲜,实则苦逼,工作挑战和压力巨大。如果领导者没有很好的身体素质,充沛的体力和精力,那肯定是吃不消的,这的确是一个不得不正视的问题。

  二、现在才转战线上,时机迟了没有?

  中国互联网行业以1994年为元年算起,至今也有20多年的历史,并不算是一个新行业;移动互联网是在近五年之内兴起的,一日千里,迭代迅速。好多老板从前认为网络只是办公工具和传播媒体,有的甚至不会使用电脑;现今由于形势所迫才向互联网“迁徙”。

  依据罗杰斯的创新-扩散模型,就不难发现这批传统的企业家准入时间相对较迟了,在PC时代,最佳的准入时间是1999左右,在移动端最佳的准入时间是在2012年左右,“早期创新采用者”竞品少、干扰少,可用一年到两年的时间打磨产品,等待“风口”到来。

  今年“互联网+”国家战略的冲锋号吹起, BAT及一些领先的O2O公司也加速资本收购、资源整合的步骤,划分了各自的地盘,形成了排他性的“占位优势”。后来者要么举步维艰,要么得另避蹊径。

  三、谁能改变老板的思维方式?

  我们知道,一个人的思维方式是从生活经验中提炼出来的,很难被改变,更何况是老板。老板的传统思维方式体现在企业文化、管理制度、业务模式等各个层面上,而在互联网化过程中发生“摩擦”则是难以避免的。以万达的O2O项目为例,今年6月飞凡网CEO董策在平台上线之后就与万达分手了,王健林遂开出800万年薪寻觅接棒人;有媒体认为,是由于老板过于强势,导致职业经理人无力操盘而被迫辞职的。

  很多传统行业老板认可军事化管理和国企行事风格,在公司内部推崇集权式管理和集体主义价值观,以行政手段贯彻公司意志,习惯以KPI考核结果,决定给员工“胡萝卜”,还是“大棒”。这种管理方式在传统行业的确行之有效,但在突显个性和自由的互联网行业就出现了“水土不服”;而这种“金字塔”式的管理结构,势必造成团队纪律性和执行力强,但缺乏冒险精神,不敢搞另类创新。总之,面临开放多元、激流勇进的互联网行业,老板传统的思维方式很容易成为“+互联网”创业团队的“阿基里斯之踵”。

  四、合理搭建团队结构,重视年轻人的力量

  笔者认为,一个O2O项目成功必须具备三个核心要素,一是团队、二是资金、三是模式。所谓“谋事在人”,人的要素是第一位的,特别是高管团队架构的搭建至关重要,创始人团队在文化程度、职业履历、年龄结构、处理风格等方面的协调互补,直接影响到企业的健康发展。如果没有一支优秀的职业化的团队,老板本领再大也无济于事;商业模式再好,也不能顺利落地。

  虽然老板的年龄无法“逆天”,但他可以寻觅有成功经验、渴望创业的年轻人,他们的市场嗅觉更敏锐,消化新兴事物的能力更强,能更好地适应工作挑战。资金实力雄厚的老板还可以投资方身份支持80后高管挂帅,在公司治理上充分授权,以“职权+利益+梦想”三驾马车,驱动整个创业团队沿着战略目标奋进,老板则可把工作重心放在顶层制度设计和核心资源整合上。

  五、拐点阶段准入,实现弯道超车

  既然准入时机迟了,就不能再顺着别人的路子走,而要结合行业内“痛点”和自身的核心竞争力,找到一个犀利的切入点,形成鲜明的差异优势,集聚人力、物力、财力形成“压强”,这样才能独树一帜,让用户记得住。

  其实,对一些高门槛的传统行业,互联网公司和BAT一时难以吃透,这就为从线下率先转移到线上提供了喘息。笔者曾在《O2O终将进化为全品类一站式服务平台》一文中指出,目前处于单品O2O向多品类O2O进军的过渡阶段,多数大众消费领域的单品O2O会死掉。而房产、家装、家具、家电、汽车、医疗、教育等“重资产”O2O项目,由于在传统行业已经站稳了脚跟,若能整合更丰富的优势资源,或能打造起综合的O2O服务平台。后进者只有在O2O行业出现“拐点”时,才能实现“弯道超车”,化被动为主动。

  六、摒弃落后的营销理念,修炼“用户思维”,拥抱粉丝经济

  老板的思维方式还与企业的商业模式紧密联系着,只有彻底地反思传统营销模式的弊端,才能让老板对互联网思维心悦诚服。

  传统的线下销售更看重产品的销路和销量,老板开会最多就是研讨如何处理与供应商的关系,怎么把扣率抬得高高的,把批发商搞得多多的;尽量打响品牌的名气、再空中飘广告、地面做活动来卖货、回款。而顾客则只是流水式消费的过客;渠道商家也觉得消费者是新手,逮到一个宰一个,搞一锤子买卖,自己把自己作死了。进入到电商时代,人们的注意力都集中到线上了,任凭怎么搞活动、怎么忽悠都不管用了,人们在实体店转转,再去网上看评论、听朋友推荐、砍价,最后下单。

  在传统销售中,企业更没有考察消费者对产品的态度和感情,都是以成交额和下单量来划分客户等级的。而“+互联网”实际上是企业“去中间化”、直接与用户接触的过程,因此必须高度重视与用户之间的关系。“用户思维”乃是互联网思维的本质,其逻辑是用户把商家当作“产品”,体验要不好,很快就把产品卸载或者Pass掉了,要是用起来顺手,就依靠它来解决需求。这种用户的主权思维最鲜明地体现在“粉丝经济”上。

  “粉丝经济”以产品为媒介,打造一种有着共同语言的亚文化圈子,目前国内实践最成功的是小米。在粉丝群体中,忠诚度最高的是“死忠粉”,他们不管产品好不好,都无条件热爱,比如TFBOYS和《小时代》的粉丝、一些极品“果粉”都达到了这种境界,不理解的人会觉得他们是“脑残粉”,但其实他们最有话题感,最善于口碑传播,是最可遇不可求的意见领袖。忠诚度其次是“发烧友”,他们爱产品是有条件的,前提是产品能让他们满意,一旦出现产品体验的BUG,他们会想办法找到商家,倾诉改进意见,扮演类似产品经理的角色。而在传统经济中顾客,在互联网思维看来,更多的是“僵尸粉”或者“路人粉”,产品与用户之间的黏度很差。

  总之,传统企业老板应反思传统思维方式的不足,积极接纳互联网思维。互联网讲究是“玩法”而非“打法”,讲究是“转化率”而非“到达率”,讲究是“病毒传播”而非“大众传播”,重视的是“接触用户”而非“扩展渠道”,重视的是“用户黏性”而非“销售数量”。唯有一番彻底的批判之后,才会在企业文化上多些包容和开放,在管理制度上尽量采用“扁平化”管理和人性化激励,并在商业模式上以用户为中心,改善服务体验。

  综上所述,笔者认为:即便传统行业老板“+互联网”或业务线上化之路存在着企业家创业年纪大、准入时间迟、受传统思维束缚等不利条件,但是仍然具备了诸多优势:比如成功企业自身积累了很好的知名度和影响力,能快速聚集起巨大的用户资源,也不必急着拉风投、找钱,股权架构也更清晰。传统行业老板只要合理搭建团队,发掘年轻人创业能量;在行业拐点时间,找准“切入点”突出重围;遵循互联网行业特性重构商业模式,以互联网思维治理公司,实现人才的升级、思想的升级;这样的“+互联网”的O2O会比“互联网+”O2O项目更有生命力,也能带动实体经济尽快实现转型升级。


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